人物背景：
龚书弘：gvc（致福）中国公司执行副总经理
1964年生于台湾
1987年毕业于台湾中兴大学
1990——1997年在ibm（台湾）工作
1997年任致福中国公司现职
致福股份有限公司（gvc）：
成立于1979年，是国际it业著名的一家上市公司，美国前十大计算机厂商委托制造（oem）和委托设计制造的重要伙伴，也是亚洲最大的调制解调器制造商。\\www.ｙibigЕ.com等等方面的研发，这些都是根源于美国教育体制的专长，不是中国人的所长。中国的教育需要找出自己的方向，比如软件开发、生产。一门心思想cpu要超过lute，操作系统要超过微软，这没有必要，也没有可能，民族主义优裕感已经浪费了太多太多的资源。
台湾企业的优点是生产，研发方面是后研发，不是原创性的研发，只是研究如何把成本降下来，致福也是这样，所有的资源都已驱策到如何满足客户的需求，微软。英特尔这样的公司都已经占有了全世界最高的市场份额，跟着它们走某种程度上来说也是一种保障。
加薪之道
致福（中国）的员工流动率没有超过10，因为公司还处在高速增长期，所以流动率不算高。当然，在it业，如何留住人才也是一个难题，尤其在现阶段产业还不够成熟的情况下，员工本身的承受度就不够，往往是跟着薪水跑。
事实上，即使是加薪，也有加薪之道。一种情况是员工跑来跟我说要给他加薪，说跟他一起来的同学在学校成绩就比他差，可是现在薪水比他还高，他脸上挂不住；另外一种情形是公司谁谁加薪了，他没有，他觉得自己应该加薪，就跑来跟我说，不给他加就走人。我就跟这两种人说：我不可能这样做，你就死了这条心吧，因为这不是一种良性的沟通，等于跟我摊牌，逼我做决定，是留人还是走人，这种人迟早要走，还不如让他现在就走。
反过来，他如果换一种更积极的方法，比如说跟我来谈：老板，你觉得我做得怎么样？有哪些需要改进的地方？如果表现的百分值是5分，我还须作哪些努力？这样老板就会关注地做得如何（平常没注意到这个员工），甚至帮助他做得更好，进而会想，这小伙子什么时候该给他加薪了？
还有一种办法是跟老板讲：老板，我想半年或者1年之后升经理，你只要敢提我，我就会做到，但做到后你一定敢给。这时老板也会准备付出很多，如果只是谈薪水，90以上的老板都是一律免谈，可惜95的年轻人都不会采取后两种更为成熟的方式，他们普遍主观地认为，你付我的钱，不值得我这样的付出，所以跟公司老板的关系就进入恶性循环，永远没有良性的沟通。我从未跟自己的老板谈过薪水，但我都会找老板问：有没有需要改进的地方？我的career怎么样，你看如何规划？
减少管理层级
致福目前在上海、广州、深圳和成都设立了四家分公司，公司干部也大都是本地化的。致福非常重视对员工的训练，春节也组织了各地分公司的总经理进行了一周的训练，课程的安排都是我设计的，全部采用teamwork的方式在公司的管理架构上，层级非常少，采用大平台制，只有一层，公司也不会再轻易扩大分公司的规模，而是加强产品经理这一块，也是为了减少层级。
台湾盲人在内地为什么不易成对
台湾人在内地经商有几个谬误需要澄清，也是他们先天就容易犯的错误。首先是认为同文、同种、同语言，沟通没有问题，表达者和听众都有这种误解，都用自己的理解方式来理解，客户会发现，他根本就没听到，相反他要是跟一个日本人。德国人去交谈，他会认真去听，因为他知道语言不同；表达者也是这样，双方往往认为理解是理所当然的事情，造成了沟通上的许多障碍。
第二个谬误是派往内地不需要一流的人才。一位客户跟我说起一个故事，他有一次跟台湾某公司的一位业务经理吃饭，私下里聊天时这位经理说：我们公司没有人愿意来内地，都是派我们这种三流货色来。这位客户听了差点没晕倒：难道我们就是三流货色，值得你们也派三流货色过来。
归隐江湖